失礼いたしました・・・。

トラブル続発ＪＡＬ「乗客、万単位でＡＮＡに」：
2005年05月19日09時54分
Asahi.comより（原文は下に添付）

　信頼を揺るがすトラブルが続発する日本航空（ＪＡＬ）グループの国際線で、今度は配膳（はいぜん）用カートや機内食トレーの収納が間に合わずに着陸する失態があったことが１８日明らかになった。グループ持ち株会社のＪＡＬは、７年間トップを務めた兼子勲会長（６７）が５月末で退任し、新町敏行社長（６２）の下で経営と安全管理の抜本的な立て直しを図ることを決めたばかり。利用客離れも目立ち始めるなか、失地回復へ猶予はない。
(略）
兼子体制を引き継ぐ新町氏は、０６年度中をめどに持ち株会社とインターナショナル、ジャパン両社を合併し、完全に経営を一体化する方針だ。なかでも旧２社の待遇一本化が最大の焦点となるが、職種や出身母体ごとに１０の労働組合があり、交渉には時間がかかるおそれもある。ＪＡＬの経営トップには従来、営業や総務人事部門出身者が就くことが多かった。貨物畑出身の新町氏は「社内的な支持基盤が弱い」（航空評論家の杉浦一機氏）とも指摘され、立て直しへ社内が一丸となれるかが結果を大きく左右しそうだ。

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「あ、お母さん、炊飯器のスイッチ入れるの忘れてたっ！！！おかずあるけど・・・ご飯ないや。４０分待てる？」
「えええええ！！お腹すきすぎ！！待てないよぉおおおお！！」
「うー・・・、おかずだけ食べてよ」
「いやだ！」
「じゃ、しょうがないからケンタッキーにしましょう！」
「（一同！）ヤッタァ♪」（↑これが本当の狙い）
「ふーー・・・。ったく。」
ーお金を握りしめ、走り出す子供3人ー

これに似た会話が我が家で実際に何回かあった訳ですが、空の上では代替えのご飯を調達することもできない訳で・・・。

客室の元々のミスの原因は「オーブンのスイッチの入れ忘れ。３０分」だそうです。
家庭ではよくあることですが・・・。うーむ、その後のテンパリかた・・・。最近、機内の仕事は機内販売ノルマ、マイレージ、クレジットカード勧誘、リゾート便ではゲームと重圧が多いそうなので、余計テンパる素地はあるかもしれませんね・・・。押さえながらランディングしている姿を想像してしまいました。スチュワーデス物語の堀ちえみよろしく、（ね、年齢ばれるな・・・）のろまな亀では実際は勤まらない（実際の方がそうだといっているわけではありません・・・よくある事だから・・・そのカバーがちょっとまずかったってことですよね。）ということでしょうか。とにかく、お怪我などなくてよかったです。（そういうことではないか・・・）
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今日のお題は「スチュワーデス物語」
ではなくて、「CRM入れたって、こうなっちゃってるのはどうして？」
というご指摘・・・「ごもっともですね・・・」という反省エントリーであります。
統計などなくてもあきらかに多くなってますね。ふぅ。

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これを読んで頭をよぎるのは某銀行の統合時のシステムクラッシュ事件ではないでしょうか。多くの方が統合後職場を去られたと聞いていますが・・・そんな金融機関のケースも参考になるかもしれないですよね。

ビジネススクールや教科書では企業合併、買収が多いアメリカでは動機は「シナジー」であると習います。ですが、「但し」というのが必ずついて、「そのシナジーは必ずしも発揮されるわけではない。失敗して散々な目にあった会社はごまんとある。」と。その後、実際のディールをする側と手伝うバンカーがゲストスピーカーで細かい実際の経験をしてくれたのですが、特に良く覚えてるのは買収を行う企業財務担当者の話。

「バンカーとロイヤー（会計士含む）、この人たちはいいんですよ、ディールまとめれば『はい、さようなら』ですから。でも、私たちには２つの企業文化、人、製品、クライアントやサプライヤーをまとめて機会を最大限に生かし、株主に期待に答えるという大きな仕事が待っているんですね。この仕事は正直買収以上に大変です。買うだけならむずかしくないんですよ、むしろその後の作業です。ここに座るみなさんはファイナンス志望の方が多々だと思いますが、学校にいる間に（実務ファイナンスと学術ファイナンスには差があります）テクニカルな事を学ぶのも大切ですが、是非、視野は大きくもってマネジメントやマーケティングも積極的に吸収してください。」

決してi-バンカーやロイヤーの方がどうのこうのという話ではなくて、「ファイナンスおたくでなくて、実際にいろいろな分野を見渡せる柔軟さも持ち合わせる事が企業財務担当を希望する学生には必要ですよ」という話です。

このところ、コロラドでも大型案件がニュースを騒がせていた。オラクル v.ピープル：元のJDエドワード、モルソン とクアーズブリューワーズ、MCIとクエスト。そのうち、モルソンとクアーズこれは友好的な戦略結婚ですけれども、両者とも「家族経営」というところが最終的に決めてになったようですね。「統合後、目指すところも一致しやすいだろう。経営・社内文化も近い。ここが決めてになった。統合もそうむずかしくはないだろう」とグランパ・クアーズはインタビューに答えていましたのが印象てきです。

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話がよたってしまいましたが、JALとJASの統合の話は私が子供時代から「時間の問題だな」という噂話を聞いていたので，統合したときには「ついにん十年越しの話がついに具体化したなぁ〜」という感想だったのですが、社員でもないのに、勝手にあのディープな企業文化がどうやって「擦り合わせ」を行うのか、あまりにも大きな課題で想像して寒気がしたのを覚えております。

他社の人事担当者が人事研究の会合でこう述べておられました。「航空業界にいる人間というのは、昔の栄華、栄光？成功？を未だ忘れられずにいて、周りの社会情勢が変わっていてもそれに対応できていないというか・・・むしろ認めたくないと思っている方が多いのですね。今時ボーナスが出ない会社も多数あり、そういった会社本社前で「２０％ボーナスカット！ゆるさない！」といったビラを配ったりと・・・。ひんしゅくですよね、うちも業績赤ですから。そういうことで、彼らと交渉というのは非常に難しいです。ここをどう変えたらいいのか？それが課題でもあります。」

会長が辞めて変わる問題ではないとも思いますが、行く末は「つぶれる」ことをみんな頭においてそれぞれの組合も協力しないと・・・本当につぶれる・・・。社員の人誰一人「会社がなくなる」なんて考えたとしても実際におきると思っている人は本当に少数だから・・・。皆さん「うち、つぶれそう！」と口で入っているのですが、本当にそれを具体的に思っている人は、ほんとにごく少数でしょうね・・・。（エアライン出身はつぶしがきかないですから、銀行と違って。その辺りも頭に入れないと・・・）危機意識をいかに高めていくか？が新町社長の課題と私個人は思っております。

余談ですが、最近は昔の会社の方と話す機会、めっきりなくて、新町社長が就任されると報道で知りました。まだ、社会人になって間もない頃、テニスコートで何度かお目にかかったことが・・・あったなぁ？・・・と思い出しました。

すらっとした物腰柔らかい方で先輩からは「にょぶろ、新町さんよ、エラい方♪」とふざけて紹介され、当時関連会社の役員でおられた新町さんは苦笑しながら「いえ、えらくないです。」と返され、その後、「あ、じゃあ、にょぶろ、しんまちさんは将来エラくなる方なのよねぇ〜♪フフフ！」と先輩は微笑まれて・・・。懐かしい。そのコートも今はありませんが。

テニスのプレイは隠れた人格を表すと言われています。
スマートなゲーム運びがお好きでいらっしゃいましたが、よく走って、しっかり打って、負けず嫌いで熱い正統派のテニスだったように覚えています。

兼子社長就任時も『人事／労務／総務系出身で弱いから』と言われ、長期政権となりました。じっと見てると外部コンサルを使って色々と改革を進めていた（営業を子会社で切り離したり）ように見えましたが、新町さんはどうされるのでしょうか？まだ、甘いと言われる金融業界と比べても改めて甘えがある業界なんですね・・。

上にも書きましたが、金融機関の方々、今はどんな状況なのか関心があります。三菱の統合にもこれから目が離せないな・・・とおもいます。両方の統合、これからも勉強になる点、多そうです。

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トラブル続発ＪＡＬ「乗客、万単位でＡＮＡに」：
2005年05月19日09時54分
Asahi.comより

　信頼を揺るがすトラブルが続発する日本航空（ＪＡＬ）グループの国際線で、今度は配膳（はいぜん）用カートや機内食トレーの収納が間に合わずに着陸する失態があったことが１８日明らかになった。グループ持ち株会社のＪＡＬは、７年間トップを務めた兼子勲会長（６７）が５月末で退任し、新町敏行社長（６２）の下で経営と安全管理の抜本的な立て直しを図ることを決めたばかり。利用客離れも目立ち始めるなか、失地回復へ猶予はない。

　「『ＪＡＬで行く』はやめようか」。ーーーＪＡＬ利用者の６割は個人客。ＪＡＬ幹部は「個人客が３月下旬から減り始め、４月には万単位で全日本空輸（ＡＮＡ）に流れた」と明かす。

　滑走路への誤進入や、離陸時に必要な非常用脱出装置の作動忘れ……。今年に入り立て続けに起きたミスやトラブルで３月、国土交通省はＪＡＬに異例の事業改善命令を出した。だが、その後も安全にかかわる失態が止まる兆しはない。（中略）

兼子氏は９８年に旧ＪＡＬ社長に就任。０１年９月の米同時多発テロ後、旧ＪＡＬと同様に国際線主体だったスイス航空が経営破綻（はたん）するなど、航空界が国際的不況に見舞われるなかで、旧日本エアシステム（ＪＡＳ）との統合に踏み切った。「何度も話は出たが、待遇や企業風土の違いから実現しなかった」（航空関係者）統合ができた理由を、別の幹部は「スピードを重視し、持ち株会社の下に旧ＪＡＬ、旧ＪＡＳ２社をぶら下げたことが大きい」と振り返る。だが、そのことは、運航や整備面の安全を統括する総合安全推進室の中に各事業会社の部長が置かれて意思疎通を欠いたり、責任の所在があいまいになったりする弊害も生んだ。同省幹部は「問題を経営陣がすぐ把握し、再発の芽を摘む手順ができていない」と問題視する。

　０４年４月に事業会社は、旧ＪＡＬ主体の国際航空会社「日本航空インターナショナル」、旧ＪＡＳ主体の国内線会社「日本航空ジャパン」となったが、実態はほぼ旧ＪＡＬ、旧ＪＡＳのまま。０５年４月の組織改正までは持ち株会社を含む３社がそれぞれ企画部門を持ち、機材購入や便数・路線の割り振りの調整も時間がかかった。

兼子体制を引き継ぐ新町氏は、０６年度中をめどに持ち株会社とインターナショナル、ジャパン両社を合併し、完全に経営を一体化する方針だ。なかでも旧２社の待遇一本化が最大の焦点となるが、職種や出身母体ごとに１０の労働組合があり、交渉には時間がかかるおそれもある。ＪＡＬの経営トップには従来、営業や総務人事部門出身者が就くことが多かった。貨物畑出身の新町氏は「社内的な支持基盤が弱い」（航空評論家の杉浦一機氏）とも指摘され、立て直しへ社内が一丸となれるかが結果を大きく左右しそうだ。